Workaround e a solução inovadora da Azul Linhas Aéreas

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Atualmente é comum ver empresas encurraladas pela forte concorrência ou por fatores de mercado que minam sua participação e sua receita. Quando este cenário toma corpo as organizações sabem que precisam inovar e gerar valor rapidamente, recobrando o prestígio e principalmente a lucratividade.

Se a questão for sobrevivência, a ação precisa ser rápida e eficaz, afinal quando uma empresa vai mal, a tendência natural é que acionistas e stakeholders fiquem de orelha em pé. Além disso, ainda existe a reputação de marca, que em tempos de mídias sociais pode sofrer arranhões graves, muitas vezes irreversíveis.

Mas como inovar no mar vermelho da competição e em mercados onde os consumidores se tornam cada dia mais exigentes e criteriosos?

Em primeiríssimo lugar, há que se criar um ambiente que estimule a cultura de inovação na organização, valorizando as principais competências de descoberta (observar, questionar, associar, testar e validar).  

Por hora vamos tratar de uma tática de caráter emergencial e passageiro, que pode ajudar bastante a levar uma corporação de volta para o caminho da inovação.

O Service Design Thinking, que utiliza essencialmente técnicas de pensamento visual e colaborativo, é uma poderosa caixa de ferramentas multidisciplinar para analisar um negócio, e através de blueprints, pesquisas diversas com clientes potenciais e efetivos e simulações também é possível monitorar os pontos de contato e acompanhar a experiência do consumidor durante toda a jornada de compra / utilização. E esse pode ser o gancho para um produto ou serviço inovador, que realmente faça diferença na vida do consumidor, deixando sua vida mais prática, mais econômica, mais saudável e em alguns casos, impactando positivamente até sua comunidade.

Além do Design Thinking, que é um processo mais abrangente e pode demandar mais tempo, existe também uma tática de inovação amplamente utilizada no mundo corporativo chamada Workaround (contornar um problema).  É uma solução temporária, um desvio estratégico, para resolver parcialmente um problema complexo num curto espaço de tempo. Muitas vezes é utilizada como “gatilho” enquanto se trabalha numa solução mais ampla e até mesmo disruptiva.

Normalmente workarounds são criativos e rápidos de implementar, mas não suprem falhas sistêmicas, apenas problemas pontuais mais agudos. A identificação mais precisa da origem dos problemas exige um maior aprofundamento e análise de pesquisas internas e externas à empresa.

Também é possível utilizar soluções incompletas para problemas específicos, para então encontrar a solução final mais acertada e otimizada após a validação.

Procure o inusitado ou até uma anomalia durante a observação dos clientes com seu produto/serviço. Pode sair daí o insight para uma grande inovação. Pesquise também por novos usos ou funções diferentes que não os pensados originalmente.
Algumas perguntas que podem auxiliar na investigação de falhas e oportunidades de aperfeiçoamento:
1 – O que o surpreende?
2 – O que esperava que fosse diferente?
3 – O que poderia ser melhor?

Muitas vezes a análise criteriosa das respostas dadas a estas perguntas já é por si só a solução para o problema.

Para entendermos melhor o que é um workaround bem sucedido vamos a um case que representa bastante o que foi falado aqui acima.

O cenário é o setor de aviação comercial de vôos domésticos.  A empresa é a Azul Linhas Aéreas, empresa derivada da icônica Jet Blue e que desde seu debut em terras tupiniquins ostenta uma política de preços bem agressiva com relação aos seus concorrentes de peso (Tam e Gol). 

 Avião da Azul Linhas Aéreas, operação brasileira da americana Jet Blue, de David Neeleman.

Avião da Azul Linhas Aéreas, operação brasileira da americana Jet Blue, de David Neeleman.

A Azul, apesar de possuir tarifas mais em conta e descontos generosos, não conseguia ganhar share e nem emplacava como opção de escolha alternativa na hora de viajar. Mas então o que estava acontecendo? Qual seria o gargalo?

Após algumas rodadas de pesquisas preliminares, David Neeleman – dono da companhia - e a direção identificaram que os brasileiros não aproveitavam as tarifas baixas porque o custo de transporte até o aeroporto representava de 40% a 50% do valor da passagem, logo, os consumidores interessados em tarifas de valor muito baixo eram pessoas da base da pirâmide, onde o valor do transporte para o aeroporto é tão importante quanto o custo da passagem aérea! Para não perder este grande filão de consumidores, a Azul começou a fazer o seu turnaround, que basicamente foi iniciar um movimento de ajuste do valor das passagens ao custo do transporte até o aeroporto, viabilizando a viagem dos que procuram um custo mais acessível. E foi esta manobra que levou à criação do serviço de ônibus gratuito da Azul para transportar com toda a comodidade os passageiros de seus mais de 3000 vôos/mês.

Como vimos, partindo de um problema corretamente identificado pode surgir uma solução temporária que abre caminho para uma inovação disruptiva, como no caso da Azul. O mais legal é que, com o sucesso do transporte gratuito – que é uma comodidade adicional – a Azul passou também a vender mais passagens para pessoas das classes A e B, que enxergaram o valor agregado de não mais se preocupar com as altas diárias de estacionamento nos aeroportos enquanto viajam a negócios ou a lazer.

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Posted on February 7, 2014 and filed under artigos.